a
b
c
d
WorkDigest.ru - тысячи вакансий от прямых работодателей и кадровых агентств. Найди работу в своем городе!
Ваш регион: не выбран
Выбрать свой город

Слияние культур организаций

Несмотря на то, что корпоративную культуру создаёт непосредственно топ менеджер, выражают её сотрудники компании. Специалисты PR и HR занимаются организацией и развитием корпоративной культуры. 

При слиянии организаций представителям   HR  приходится подбирать методы для интеграции часто совершенно различных компонентов культур. HR и  PR  специалисты должны отражать одно направление развития. Только так может быть поддержана корпоративная культура фирмы. 

Менеджеры среднего звена обычно выступают в роли распространителей и способствуют укреплению специфики.  

В каждой организации есть несколько типов сотрудников - одни определяют корпоративную культуру, другие транслируют, а третьи реализуют. 

По данным экспертов компаниям редко удаётся прийти к тому же уровню развития, который был до объединения. Многие приобретённые компании снова выставляются на продажу. Что же влияет на успешность слияния?

Проблемой становится не оптимизация бизнес процессов или финансовая сторона, а разный взгляд на корпоративные планы и выстраивание культуры. Формирование и обновление корпоративной культуры должно происходить на всех уровнях компании. 

Процесс формирования и развития корпоративной культуры представляет собой постоянную работу в заданном направлении. 

Он включает в себя несколько этапов. Для начала необходимо выяснить цели и стратегии организации. Найти общие ценности и провести их диагностику. На основе полученных данных формируются требования к единой культуре компании. В дальнейшем происходит передача этих требований на все уровни компании и осуществляется мониторинг. 

Так в качестве примера можно привести историю слияния ЗАО СК УралСиб и СКПО. Процесс слияния этих корпоративных культур начался ещё в 2003 году и осуществляется по настоящее время. Главная задача была в совмещении корпоративных культур и повышения лояльности сотрудников. На основе сформированных ценностей и миссии организации проводился опрос топ менеджеров для выявления личных и бизнес ценностей. Во многом они совпадали. 

Среди работников были проведены семинары по корпоративной культуре. Провелась общая конференция, куда все сотрудники были приглашены со своими семьями. 

На следующем этапе проводился анализ документов всех компаний, опрос и интервью сотрудников. Как выяснилось сотрудники понимали разное под каждой ценностью. На основе выявленных сведений были сформированы новые ценности компании и пояснения к ним, на которых концентрировалась дальнейшая работа. 

Была рассмотрена действующая и желаемая корпоративная культура компаний. На основе проведённых исследований выявились факторы способствующие и препятствующие дальнейшему развитию. 

Сближение приостанавливали следующие факторы: отсутствие представления об едином образе компании, напряжённость эмоционального характера, негативный подход к вопросу изменений, приверженность коллектива к своим компаниям. 

Была проведена ещё одна конференция, на которой президент компании ответил на интересующие вопросы сотрудников. А все события в компании было решено транслировать. Кроме того, велась разработка кодекса корпоративной этики. В кодекс не раз были внесены изменения. За время формирования он был переработан фундаментально. На общем собрании трудового коллектива кодекс был вручён всем сотрудникам корпорации. 

Количество сотрудников компании постоянно растёт, что требует постоянного мониторинга корпоративной культуры. В работу постоянно внедряются новые элементы управления корпоративной культурой.